アフターコロナのECシフト・デジタルシフト～ポイントはなにか～
ECシフト・デジタルシフトは定着した？
このところの消費者のリアル店舗への回帰やリベンジ消費の兆し、インバウンドの復活などもあって、「リアル店舗の業績が2019年度の頃の水準へとようやく回復」し、代わりに「コロナ禍当初と比較するとECの伸長はやや鈍化している」そうした状況の企業も多いのではないでしょうか。
そうは言っても、コロナ禍をある種きっかけとしてリテール企業などにおけるECシフト・デジタルシフトは急激に加速し、そして予想以上に長引いた（長引いている）コロナ禍のもと、それはある程度定着したと言っていいのでは、と思います。ECやOMO対応のお手伝いをしている私自身のところへも、案件・ご相談をいただく数が増えましたし、その傾向はいまも続いています。リアル店舗の業績が戻ってきた現在も、リテールを中心とした多くの企業がアフターコロナに向けECシフト・デジタルシフトを中長期の経営戦略に盛り込んでいます。
多くの企業にとって、もちろん「EC（やデジタル）単体で、リアル店舗事業のマイナスを補完できるものではない」にしても、「ECやデジタルの活用はこれからも必須」であり、この先「企業やブランドが生き残っていくための重要な課題」として捉えるようになったと言えるでしょう。
ECやデジタルは特殊？
様々な企業のECシフト・デジタルシフトをお手伝いしていて感じることは、「EC・デジタル部門の特殊性」です。EC・デジタル部門やそれに携わる方々が特殊と言っているのではなく、特に従来のリテール（※）などの業態において「ECやデジタルの業務が、社内でやや特殊なものとして扱われている・認識されている」という意味です。
（※）
ここで「従来のリテール」と言っているのは、リアル店舗事業が（規模的に）事業のメインストリームであり、出店数を増やすことで認知や売上を伸長させ、事業をスケールさせてきた業態を指します。
こうした従来のリテール企業においては、当然「リアル店舗事業が従前からのメインストリーム」であり、収益の大半を占め、関わる部門や従業員数も多い。そうした中にあって、EC・デジタル部門というのは、「比較的新しい部門であり、新しい業務範疇」に当たりますよね。
もともとEC（Eコマース自体やシステム面など含む）やデジタル（Webマーケティングや、SNS、アプリなど含む）は、「専門の人でないと分からない」「自分は詳しくないから分からない」などと言われることも多く、言い方を変えれば、リアル店舗事業に携わる方々にとって「ECやデジタルは自分たちの仕事ではない」そんな風に思われてきた節があったのではと感じます。
この点、ECを担当されたことがある方には分かってもらえるのではないでしょうか。思うように在庫を融通してもらえなかったり、リアル店舗側から協力をうまく得られないケースなどがあったり、社内でのプライオリティが低く感じられることがあったり、そういった経験はなかったでしょうか？
すべての企業でそうとは申し上げませんが、そうした社内の状況下で、メインストリームであるリアル店舗事業とは足並みを違えた「独自の進化」、言い換えれば「独自の最適化」をしてしまってきた（＝特殊なものとして認識されている）ケースは少なくないのではと思います。そうした中、急に起こったコロナ禍とそれに伴うリアル店舗の苦戦により、一気にECやデジタルに「スポットが当たった」「期待や注目が集まった」わけです。
オムニチャネルは失敗？
2013年～2019年頃は「オムニチャネル」が重要なキーワードでした。「リアル（アナログ）チャネル」と「ECやデジタルチャネル」、全てをシームレスに連携・駆使して、顧客に対して一貫性のある対応・サービスを提供しようという取り組みであり、それによって「リアルもネットも、自分の都合に合わせてどちらも便利に活用したい顧客に支持してもらう」ことで、事業全体をスケールさせようとする戦略です。
以下は完全に私見になりますが、この頃の「オムニチャネル」は、それまでリアル店舗事業と足並みを違えた「独自の進化」「独自の最適化」をせざるを得なかったEC・デジタル側が、リアル店舗事業や企業全体へ与えるプロフィットを打ち出し、リアル店舗事業と両輪になるんだ、メインストリームであるリアル店舗事業とビジネス的に融合していくんだ、それによってECの規模や役割をさらに拡大していくんだ、そうした「EC・デジタル側からの、リアル店舗や企業自体に対しての働きかけ・アプローチ」であった側面が強かったと思います。
オムニチャネルは成功したでしょうか？もちろん企業によってその評価は様々だと思いますが、その実、多くが「リアル店舗とECのシステム的な連携」、つまり在庫データや販売情報、顧客IDやポイントといったシステム的な連携に終始してしまい、ビジネス的な融合までは至れなかったのでは？という印象です。
システム的な連携は部分的に実現できたとしても、結局のところ、
■「運営（販売・CS）している主体」がリアル店舗とECとで異なったまま
■「提供しているものやラインナップ」がリアル店舗とECとで異なったまま
■「顧客体験」をリアル店舗とECとでリンクできないまま
■「接客や販売活動の成果」がリアル店舗とECで分断されたまま
「リアルもネットも、自分の都合に合わせてどちらも便利に活用したい」一つの主体である”顧客”に対し、企業側は「販売・CSする主体も、提供しているもの・体験も、活動の成果も」二つの主体に分かれたままなわけです。これでは不完全ですよね。
OMOのポイントは「一つの主体」
2023年現在のECシフト・デジタルシフトにおける基本的な考え方は、「OMOへの対応」と言えるでしょう。「オフラインでの顧客の行動データの捕捉」や「顧客IDに基づくオンライン～オフラインのデータ統合」、それによる「顧客理解の深耕」といった、顧客の常時オンライン化＋進歩したオフラインでのセンシング技術の活用といった側面は違えど、「リアル（アナログ）チャネル」と「ECやデジタルチャネル」、全てをシームレスに連携・駆使して、顧客に対して一貫性のある対応・サービスを提供しよう」というベースの考え方は、オムニチャネル（戦略）と変わっていないと私は捉えています。
しかし、これをオムニチャネルのときと同じように、リアルとネット、二つの主体のままやってしまっては、同じ轍を踏むことになりかねません。リアル店舗事業がメインストリームとして依然大きな数字・ウエイトを持ち、またコロナ禍から完全復活を遂げつつある中で、「EC・デジタル側から、リアル店舗や企業自体に対して働きかけ・アプローチ」を行ったとて、オムニチャネルのときと同じように、ビジネス的な融合まで至らないのではないか、そう思うわけです。
では、どうすれば二つの主体から一つの主体へとなっていけるのか。いろいろ進め方や考え方はあると思うのですが、私は「リアル店舗事業やリアル店舗自身に、ECやデジタルを直接活用してもらう」のが実現性が一番高いのではないかと考えています。メインストリームにECやデジタルが吸収される形と言えます。
企業の中にあって、リアルとネット（ECやデジタル）が別々・別個に運営されるのではなく、リアル店舗事業やリアル店舗自身が主体となって、（ある意味）自分たちの事業や店舗のために、自分たちの手でネットを活用する。ECやデジタルの部門は専門的な部分を支援する。
少し極論っぽくなってしまいましたが、企業が顧客に対し、真に一つの主体へとなっていくためには、そうした状況を作り上げることがポイントになってくるのではと思います。